Liderança e Cultura de Rede em Portugal – Casos de Sucesso

Descrição

Há vários anos que se sabe que o desenvolvimento empresarial dos países, depende sobretudo da flexibilidade e da capacidade das empresas trabalharem em rede. Ou seja, pequenas empresas trabalharem em conjunto para um fim comum, ou grandes empresas tornarem-se maiores ainda, até ao gigantismo. Aquilo que determina a capacidade de trabalhar em rede é fundamentalmente a confiança entre parceiros. A capacidade de confiar é um valor cultural colectivo. Nos povos da Europa do Norte e anglo-saxónicos (de matriz protestante) e no Japão, existe uma forte confiança nas relações familiares, mas, também, uma natural confiança entre não aparentados e nas instituições do país. Isso permite descentralizar, delegar funções, estabelecer parcerias, etc. As sociedades chinesas e os povos do sul da Europa (de matriz católica), apresentam índices de forte confiança na família, mas não no resto, onde até, prevalece a desconfiança. Daí ficarem-se sobretudo pelas empresas familiares. Como a cultura-base de um povo não se transforma de um momento para o outro (e a sua transformação implica factores de âmbito mais subjectivo), conclui-se que empresas com pouco “capital social” (sinónimo de “confiança”) estão condenadas ao subdesenvolvimento. Em Portugal como somos confiantes com a família, mas desconfiados e às vezes oportunistas com os outros, estamos condenados a empobrecer nesta era da globalização, em que a competitividade depende de cooperações sustentáveis em rede. Mas, será mesmo assim? Segundo Pedro Moreira não. Ou pelo menos não totalmente. Aplicando um rigoroso estudo ao tecido empresarial português, focando a cooperação inter-organizacional e, em particular o desenvolvimento organizacional do tecido industrial português, constituído por Pequenas e Médias Empresas, o autor descobriu que nas empresas e associações entre empresas que haviam “sobrevivido”, havia um factor comum: um líder. Com base na sua investigação o autor sugere que nas sociedades de fraco nível de confiança, como a nossa, é o “líder” e não a “confiança” que constitui o elemento federador, ultrapassando o papel de mero intermediário, de broker (ou de pivot), ou de “catalizador” de fluxos de informação, que assume frequentemente nas sociedades de elevado nível de confiança. Pedro Moreira demonstra que a confiança frágil ou até a desconfiança entre pares de empresários (ou na mesma empresa) não é forçosamente inibidora da sustentabilidade da rede de per si, desde que exista uma confiança resiliente, vertical, no líder. É exemplo disso, casos de empresas que se tornam gigantes, à sombra de um líder fundador – embora essas empresas ou grupos sofram crises e até a sua dissolução com a morte do líder ou do filho deste (ao contrário dos exemplos nórdicos). Se tal conclusão estiver correcta (e enquanto não se encontra “remédios” para a transformação da cultura), resta-nos segundo o autor um enorme desafio: criar e formar líderes com perfil adequado para gerir de forma eficaz organizações caracterizadas por uma cultura organizacional com baixo capital social.

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